2018年10月に日本経済団体連合会（経団連）の中西宏明元会長は、「1つの会社でキャリアを積んでいく日本型の雇用を見直すべき」と提言しました。

新卒一括型採用をはじめとする日本の典型的なメンバーシップ型雇用に疑問を投げかけたこの発言から早数年が経ち、多くの日本企業が「ジョブ型雇用」と呼ばれる雇用制度に注目しています。

そんな中、
ジョブ型雇用という言葉を聞いたことはあるが、よくわからない。
ジョブ型雇用に興味がある。詳しく知りたい。
といった方もいるでしょう。

この記事では、ジョブ型雇用とは何か、メリットやデメリット、メンバーシップ型雇用との違いを解説します。また、すでにジョブ型雇用を導入している日立製作所や富士通などの事例も紹介します。

ジョブ型雇用について知ることで、自社の人事制度をいい方向へと変革するきっかけとなれば幸いです。

ジョブ型雇用とは

まずは、ジョブ型雇用の定義や特徴を確認していきましょう。

ジョブ型雇用の特徴

ジョブ型雇用とは、ジョブディスクリプション（Job Description：職務記述書）をあらかじめ明確にしたうえで最適な人材を雇用する形態のことです。
ジョブディスクリプションには、働き手の職務内容や必要なスキル・経験、権限や責任の範囲などが明記されます。この内容に基づいて働き手の仕事内容が規定されるとともに、人事評価も実施されます。

ジョブ型雇用は、このジョブディスクリプションを事前に規定することで、会社の業務に最適な人材を配置できるうえに、能力や成果に見合った評価を実現できます。日本以外の諸外国では一般的な人事制度であるため、「欧米型雇用」と呼ばれることもあります。

なお、ジョブ型雇用は「仕事」が先に規定されていることから、「仕事に人をあてる雇用制度」とも言われています。

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違い

日本では一般的な雇用形態である「メンバーシップ型雇用」。終身雇用を前提に総合的なスキルを持つ人材を新卒一括採用し、転勤や異動、ジョブローテーションなどを繰り返しながら、会社を支える人材を育成していきます。

メンバーシップ型雇用を端的に表すキーワードは、「年功序列」「終身雇用」「新卒一括採用」。ジョブ型雇用が「仕事に人を合わせる」制度なのに対し、 メンバーシップ型雇用は「会社に人を合わせる」考え方をベースにしています。

以下の表は、ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違いを一覧表にまとめたものです。この2つの雇用形態が相反する性格を持っていることがわかります。

日本での導入状況

参考：パーソル総合研究所「パーソル総合研究所、ジョブ型人事制度の実態に関する調査結果を発表　ジョブ型人事制度である企業の割合は18％、導入検討は39.6％」

上のグラフは、株式会社パーソル総合研究所が発表したジョブ型人事制度の実態調査をもとに作成したものです。調査によると、従業員規模300人以上の企業において、ジョブ型雇用制度をすでに導入している企業の割合は18.0％、導入を検討している企業の割合は39.6％。「検討中または導入済みの企業」は全体の57.6％、約6割に及んでいます。

一方、「導入しない方針」としている企業の割合は28.5％と、およそ3割でした。この調査結果から、日本企業にもジョブ型雇用は徐々に浸透しつつあり、今後さらにジョブ型雇用を導入する企業が増えていくことが予測できます。

ジョブ型雇用が注目される背景と理由

ここ数年、急速にメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用に切り替えようとする動きが活発化しています。一体そこにはどういった背景や理由があるのでしょう？

働き方の多様化

ジョブ型雇用が注目される理由のひとつに、働き方の多様化があります。日本では近年、働き方改革の推進による長時間労働の廃止や副業（複業）解禁、コロナ禍における時間差勤務やテレワークの普及など、働き方の多様化が推し進められています。

メンバーシップ型雇用は、「出社して働くこと」が前提で労働時間に応じて給与を支払うという考え方が基本です。これでは、特にテレワークなどの新しい働き方において、従業員を一律の時間で管理・評価することが難しくなりつつあります。

一方のジョブ型雇用は、あらかじめ職務範囲を規定でき、評価は「仕事の成果」に基づきます。そのため、企業は従業員の労働時間や勤務場所を管理する必要がありません。従業員は場所や時間にとらわれない柔軟な働き方が選択できます。

このように多様化する現代の働き方とジョブ型雇用は相性がよく、今後さらにジョブ型雇用へのシフトは進んでいくと予想されます。

「同一労働同一賃金」の適用

2020年に施行された「同一労働同一賃金」の適用も、ジョブ型雇用が注目されるきっかけとなりました。このルールは、「同じ職務であれば雇用形態に関係なく賃金を同一にする」というものです。

これはまさしく、ジョブ型雇用の「職務等級制度」、職務の内容や難易度に応じて報酬が決まる概念と同じです。勤続年数や年功序列によって賃金が変化するメンバーシップ型雇用のままでは新ルールに適応しているとは言えず、雇用制度として維持するのが難しくなっています。

このように従来の報酬体系から職務給への移行という面でも、ジョブ型雇用の導入が推し進められています。

終身雇用制度と時代のズレ

終身雇用制度と時代のズレも、ジョブ型雇用が注目される理由のひとつです。終身雇用や年功序列型賃金制度をとるメンバーシップ型雇用が確立されたのは、高度経済成長期。つまり、右肩上がりの経済成長を前提としていた時代です。

昨今の日本の経済状況下においては、年功序列で毎年上がる給料などの人件費高騰に悩まされている企業が多く、メンバーシップ型雇用の維持が難しくなっています。
また、経済のグローバル化による激しい競争化社会において、年功序列型賃金体系では能力が高い人に対しての対価が見合わず、良い人材を獲得しにくい面もあります。

こうしたメンバーシップ型雇用の限界が見える中、現代の流れに適応しているジョブ型雇用に注目が集まるのは必然と言えるでしょう。

ジョブ型雇用のメリット

メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用へのシフトが起きている背景から、ジョブ型雇用の特徴が見えました。ここからは、ジョブ型雇用のメリットを見ていきましょう。

スペシャリスト人材を採用できる

ジョブ型雇用では、専門的なスキルや知識を持ったスペシャリスト人材を採用できるというメリットがあります。IT関連の技術革新や経済のグローバル化で企業を取り巻く環境が激変する中、企業は即戦力になる優れた人材を確保する必要があります。

特に若くて優秀な人材は、自分の得意分野に集中しやすく、スキルを磨きやすい、自由な働き方ができる企業に流れがちです。
ジョブ型雇用は、あらかじめ職務内容や求めるスキルなどジョブディスクリプションが明確なうえに、成果主義であるため柔軟な働き方に対応しています。

職務が明確で成果主義に裏打ちされたジョブ型雇用は、企業にとって優秀な人材を確保できるメリットがあるだけでなく、優秀な人材にとっても魅力的な制度と言えます。

人材のミスマッチを防げる

ジョブ型雇用では人材のミスマッチを防げるというメリットもあります。ジョブ型雇用においては、あらかじめ職務内容や報酬、勤務時間や勤務形態などの条件を明確にしたうえで人材の募集をします。

求職者は事前に必要とされるスキルや職務内容、労働環境などをしっかりと把握した上で応募してきます。そのため、企業が求める人物像と求職者が求める雇用条件との齟齬が減り、お互いに「思っていたのと違った…」といったミスマッチが起きづらくなります。

組織の生産性が高まる

ジョブ型雇用の導入によって、組織の生産性が高まる点も大きなメリットです。ジョブ型雇用では、従業員は自分の職務に集中してスキルをフルに活用できます。そのため業務における無駄がなくなり、業務効率化につながります。

また、従業員はジョブディスクリプションにない仕事を回されることがないため、業務に集中することで新たなアイディアや工夫を生み出すことができ、事業拡大への大きな足がかりになることも期待できます。

人件費を削減できる

ジョブ型雇用の導入は、人件費削減の面でも大きなメリットがあります。ジョブ型雇用は、必要な仕事に必要な人材を採用する「適所適材」制度のため、人材配置の効率化が進められます。作業量に対して人員が多すぎるなどといった人件費ロスもなく、適正な人件費管理ができます。

また、ジョブ型雇用ではスキルのある即戦力を採用できるため、メンバーシップ型雇用のように人材を一から教育する必要がありません。そのため、人材の研修や教育にかかる時間やコストの削減も可能です。

さらに、ジョブ型雇用は、職務の内容や難易度に応じて報酬が決まる職務等級制度の考え方が基本です。年功序列で毎年上がる給料など、人件費の高騰に悩まされることもありません。

ジョブ型雇用のデメリット

つぎに、ジョブ型雇用のデメリットを見ていきましょう。

契約外の仕事を依頼しにくい

ジョブ型雇用の従業員はジョブディスクリプションで明確化された、限定的な業務を行います。規定範囲外の業務は基本的に依頼できません。

そのため、ジョブ型雇用でチームや全組織を組成している場合、急な欠員が出た際や繁忙期など、すぐに代替要員を確保できないケースもあります。

規定範囲外の業務を依頼することで契約に反すると、トラブルにつながることも想定されます。ジョブ型雇用を導入する際には、ジョブ型雇用のデメリットを十分に把握しておくことが必要です。

人材が定着しない

ジョブ型雇用は終身雇用を前提としていないため、人材の流動性が高く、会社に人が定着しにくい傾向にあります。特にスキルが高い優秀な人材はライバル企業からの引き抜きや、さらなるキャリアアップを目指した転職が起こりやすいです。

人材の流動性が高い組織では、組織の一体感や組織への帰属感、チームワークを育みにくくなってしまいます。特にチームで遂行する業務やプロジェクトが多い場合には、従業員同士のコミュニケーションを充実させるなど工夫する必要があります。

採用の難易度が上がる

ジョブ型雇用は、職務や必要なスキルを明確にして人材募集をします。そのため、応募条件を満たす人材がなかなか見つからない可能性があります。

また、組織全体がジョブ型雇用制度を導入していれば、ジョブローテーションなどを容易に行えなくなるため、急な欠員に対する代替要員の確保が難しくなることも想定されます。
人材が必要なタイミングですぐに適した人材を確保できるとは限らないことに留意し、採用を進める必要があるでしょう。

日本におけるジョブ型雇用の事例

日本でも多くの企業がジョブ型雇用へのシフトを進めています。
ここでは、日本におけるジョブ型雇用の事例を5つ紹介します。自社の状況と照らし合わせ、ジョブ型雇用の導入イメージを掴みましょう。

日立製作所

株式会社日立製作所は、世界有数の総合電機メーカー。特に情報通信や電子デバイス分野、発電機等の電力関連に強みを持つ日立グループの中核企業です。

【導入前の課題・導入背景】
10年ほど前に、日立はグローバル市場へのシフトを開始。グローバル展開が進むにつれ、同じ場所、同じ時間で一緒に働くメンバーシップ型雇用は通用しなくなっていきました。

そこで、グローバルスタンダードでもあったジョブ型雇用を日本にも導入。グローバルで統一された人事制度や人事プラットフォームを構築しました。

【導入後の効果】
ジョブ型雇用の導入により、受け身から能動的な体制にシフト。従業員が会社から与えられた仕事をこなすだけではなく、自分自身でキャリアを築ける体制を整えました。その結果、従業員は仕事へのやりがいや意味を持って働くことができるうえに、ライフステージに合わせたワークスタイルを選ぶことが可能になりました。

参考：株式会社 日立製作所「NEXT CAREER STORIES これからの生き方を、考える。」

富士通

富士通株式会社は、電気製品メーカーであり総合ITベンダーでもあるグローバル企業。ITサービス提供企業としては国内1位、世界4位（2015年）の売上高を誇ります。

【導入前の課題・導入背景】
富士通は2015年から、すでに一部の上級幹部社員を対象にジョブ型の報酬制度を導入していました。しかし実際の運用は、ごく一部の幹部職員への適用に限定された曖昧なもの。
グローバル企業としての競争力を高めるために、グローバルな人材の流動を可能とする人事制度の再構築の必要性を感じていました。

【導入後の効果】
2020年4月、上級幹部社員に限定されていたジョブ型人事制度を国内の管理職1万5000人に対しても導入。メンバーシップ型雇用特有の人為的な査定制度を廃止し、ジョブ（職責）の大きさや重要性を「FUJITSU Level」として格付け。より高い業績を上げる人材を優遇する仕組みを導入しました。

なお、現在は管理職のみを対象としていますが、ジョブ型雇用の導入効果を精査した後に、一般社員にも適用を進めていく予定です。

参考：
富士通株式会社「ウェルビーイング」
日経ビジネス「新連載：『自律せよ！ 社員』、富士通がジョブ型にこだわる理由」

KDDI

KDDI株式会社は、固定電話事業や携帯電話事業、ISP事業などを展開している大手電気通信事業者です。

【導入前の課題・導入背景】
KDDIは企業の持続的成長をモバイル通信事業のみに依存するのは難しいと考え、じぶん銀行（金融）やauでんき（エネルギー）、auの生命ほけん（保険）など、事業領域を多角化する方針へと急速に転換。

こうした事業領域の多様化の中で課題になったのが、人材の確保です。これまでのメンバーシップ型の採用制度では求める人材を確保できないと、採用制度の見直しを迫られました。

また、若い社員の仕事観や職業観が変わってきており、これまでの終身雇用や年功序列型の制度は現状に合わなくなってきていることも人事制度改革を後押ししました。

【導入後の効果】
KDDIのジョブ型雇用において特徴的なのは、これまでの伝統的な雇用のメリットも融合させた「KDDI版ジョブ型」を構築したことです。KDDI版ジョブ型は、典型的なジョブ型雇用のように能力主義に偏ることなく、なるべく長期的に勤務できるような仕組みとなっています。

このKDDI版ジョブ型へ移行することで、今後はそれぞれの社員が自律的に業務を遂行し、全社員で企業を発展させていくことが期待されています。

参考：
KDDI株式会社「時間や場所にとらわれず成果を出す働き方の実現へ、KDDI版ジョブ型人事制度を導入」
ITmediaビジネスONLINE「KDDIがジョブ型雇用で社員に求める変化──脱「同世代横並び・年功序列」の先にあるキャリア観とは？」

資生堂

株式会社資生堂は、化粧品の製造・販売を主な事業とする企業。化粧品の国内シェアは第1位、世界シェア第5位とグローバルに活躍しています。

【導入前の課題・導入背景】
資生堂は、グローバルのライバル企業と比較した際の自社の生産性の低さと、海外支店と日本支店の人材を比べた際の日本支店の人材の専門スキルの低さに悩んでいました。

【導入後の効果】
2020年に国内の管理職の一部に、そして2021年には国内の一般社員にもジョブ型雇用制度を導入しました。特徴的なのは、ジョブ型と日本の制度の折衷案である独自の「ジョブグレード制度」を導入したことです。

このジョブグレード制度の導入で社員が前向きに仕事に取り組み、成長しながら新たな価値を創造し、グローバル規模での競争力の強化につなげていくことが期待されています。

参考：
株式会社資生堂「多様なプロフェッショナル人材」
Human Capital Online「独自ジョブ型に移行。和洋折衷で専門性とチームワーク両立～資生堂」

ソニー

ソニー株式会社は、エレクトロニクス・プロダクツ&ソリューション事業を担う総合電機メーカー。連結子会社1400以上のソニーグループを統括している会社でもあります。

【導入前の課題・導入背景】
2015年当時のソニーは厳しい経営状況にあったうえ、人員構成の偏りによる平均年齢の上昇や平均年間給与の上昇、約4割にも及ぶ管理職比率などの構造的な課題に直面していました。

また、スピードの低下やカルチャーの保守化などが進むのではないかという課題意識もあり、経営改革を断行して組織・人材に関する課題を解消する必要があると感じていました。

【導入後の効果】
翌2016年に独自の「ジョブグレード制度」を導入。管理職比率を4割から2割に半減したほか、年功序列制度の廃止、「現在の役割」での格付・評価を徹底するなどしました。

2019年の新人社員からは、「初任給は横一線でスタート」という平等原則を廃止。個人のスキルや働き方に応じて報酬が決まる制度を導入しました。
また、2022年の新卒採用においては、88種類もの職種コースに区分して採用活動を進めるなど、ジョブ型雇用の運用を積極的に行っています。

新制度のもとで社員が自分自身にとっての専門性を磨き上げ、会社と個人がさらに成長できるような環境づくりを目指しています。

参考：
ソニー株式会社「人事制度」
ITmediaビジネスONLINE「ソニーに聞く、ジョブ型制度の運用方法　ポイントは「現在の役割で格付け」

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ジョブ型雇用のまとめ

ジョブ型雇用のメリットやデメリット、メンバーシップ型雇用との違いなどの基本を解説するとともに、日本企業のジョブ型雇用の導入事例を紹介しました。
ジョブ型雇用への理解を深め、具体的な導入イメージがつかめたでしょうか？

ジョブ型雇用には、人材のミスマッチが少なく、スペシャリスト人材を採用しやすいという特長があります。さらに、テレワークをはじめとした多様化する働き方とも親和性が高いため、近年、多くの企業から注目を集めています。

従来の雇用や採用のあり方に限界を感じている、時代に合った人事制度が必要だと感じている方は、これを機にジョブ型雇用の導入を検討してみてはいかがでしょうか。