【人事担当者向け】人事評価制度の現状と今後

新年度、新たに目標設定のための面談を行う人事担当者の方も多いのではないでしょうか。その時に重要なのが人事評価制度。

今回は「初めて策定する上で何を参考にしていいか分からない」「より社員のモチベーションをアップするために制度を見直したい」という方のために、人事評価制度の現状や種類についてお伝えいたします。

人事評価制度とは

人事評価制度とは、社員一人ひとりの能力や貢献度を昇給や昇進に反映させるためのシステムです。評価をきちんと行うことで、適正適所に人材を配置したり、個人のモチベーションを上げたりすることができます。

モチベーションは人材定着率にも紐づくのできちんとした設計が求められます。

★人材定着率を上げる方法はこちら→人材定着率を上げるには?迷ったらまず取り組むべき3つのこと

評価制度の種類

評価制度には大きく分けて3つの種類があります。

1.年功評価

いわゆる「年功序列」による評価で、年齢や入社年次、勤続年数、経験、学歴をもとに評価をする制度のことを言います。
非常にシンプルで分かりやすいため、人事側は手間がかからず効率的に評価をすることができます。しかし、ポジションや給料が年齢などで決まってしまうため、いくら業績をあげていても入社年次が浅ければ評価されないというデメリットがあります。

バブル時代のように会社業績が右肩上がり状態の頃はこの制度は運用しやすかったのですが、現在では経済状況などもあり、年功評価は難しくなっています。

2.能力評価

能力評価とは、仕事を行うために必要な知識・技術・技能と、成果につながる行動(職務遂行能力)を評価するものです。
「職業能力評価シートサンプル – 厚生労働省」では、全職務共通の評価項目を以下のように定めています。

・企業倫理とコンプライアンス
1.諸ルール・法令の内容の把握
2.法令・ルールの順守

・関係者との連携による業務の遂行
1.上司や同僚との連携による職務の遂行
2.人的ネットワークの構築

・課題の設定と成果の追求
1.課題・目標の明確化
2.進捗管理の推進
3.成果の追及

・CS(顧客満足)の推進
1.CS施策の把握
2.CS施策の実施

・リスク・マネジメント
1.リスク・マネジメントの方法・手法の検討
2.リスク・マネジメントの推進
3.リスク・マネジメントの評価

・クレーム・トラブル対応
1.クレームの受理
2.クレーム対応の報告と評価

3.職務(役割)評価

職務(役割)評価は、パートタイム労働者の能力をより有効に発揮してもらうための方法です。厚生労働省では、社内の職務内容を比較し、その大きさを相対的に測定する手法で、4つに分類されています。

単純比較法

社内の職務を1対1で比較します。職務の大きさが同じか、もしくは、異なるかを評価します。比較の際は職務を細かく分解せずに全体として捉えて比較します。

分類法

社内で基準となる職務を選び、その職務を詳しく分析をした上で、「職務レベル定義書」を作ります。そして、「職務レベル定義書」に照らし合わせて、全体として、最も合致する定義はどのレベルかを判断し、職務の大きさを評価します。

要素比較法

あらかじめ定めておいた職務の構成要素別に、レベルの内容を定義します。職務を要素別に分解して、最も合致する定義はどのレベルかを判断することにより、職務の大きさを評価します。分類法のように、職務全体として判断するよりも、客観的な評価が可能となります。

要素別点数法

要素比較法と同様、職務の大きさを構成要素別に評価する方法です。評価結果を要素比較法のようにレベルの違いで表すのではなく、ポイント数の違いで表すのが特徴です。要素別に、レベルに応じたポイント数を付けて、その総計ポイントで職務の大きさを評価します。

★人事評価制度の成功事例はこちら
人事評価制度の成功事例4選

アメリカ人事評価を辞める動きも

GEやグーグルなど、アメリカの大手企業が人事評価をやめる動きが相次いでいます。

アメリカ企業が何をやめたかというと、人材をSABC……などにランク付けすることです。例えば、アメリカ企業の代表的な評価手法に、成果と人物評価(成長性、リーダーシップ等)の二軸を置き、それぞれ3段階に分け、3×3=9つのボックスに人材を当てはめて評価する「ナインボックス」があります。こうしたやり方では、しばしば箱に割り振ることが目的化してしまい、低く評価された人材はモチベーションや成長意欲が低下して、企業の成果に貢献しなくなります。そこで、人をランクや“箱”に押し込めることをやめようとする動きが起きているのです。

引用:なぜアメリカ企業は人事評価をやめるのか?:PRESIDENT Online

背景には「人材の減少」と「ビジネス変化のスピードが速まっていること」の2つが挙げられていると言います。今後、日本でもこのような動きが加速するのではないでしょうか。

人材マネジメント研究における第一人者である学習院大学の守島基博教授は、米国のグローバル企業が相次いで取り入れているという「ノーレイティング」についてこのように語っています。

まず、誤解していただきたくないのは「ノーレイティング」は人事評価をやめることではない、ということです。GEで使われている「9ブロック」のように社員をカテゴリー化したり、「S A B C…」といった形で人を順位付けしたりする評価方法を止めよう、ということなのです。

今は、日本だけでなく、先進国はどこも労働人口減少、そして人材不足という課題を抱えています。もはや、一部の優秀層だけを選抜して戦力化するのではなく、「全員戦力化」しなければ、勝ち残っていくことはできない状況で、これは日本だけでなく、米国のグローバル企業も同じです。

しかしながら、低い評価をつけられ、モチベ―ションを喪失した人は、成長意欲もなくし、戦力化できなくなってしまいます。全員を戦力化するためには、ランク付けをすること自体が目的化したような人事評価のやり方はやめよう、ということになったわけです。

まず、どのレベルにいる人も、それぞれの人が持つ力を伸ばしていこう、というのが「ノーレイティング」の背景にある考え方です。ポイントとなるのが、現場のマネジャーです。「あなたはA評価」「あなたはB評価」と、評価の結果を告げるだけだったこれまでのやり方を止め、現場のマネジャーが部下の一人ひとりの働きぶりを見ながら、その部下が成長し、活躍できるようにコミュニケ―ションを密に取りながら細やかに評価を行っていきます。これは、現場のマネジャーが今までより丁寧に評価を行っていくことを目指すもので、ある意味で現場の人事マネジメントを重視し、「人事評価を強化」しようとする動きでもあると思います。

(引用:欧米の企業では年次の人事評価をやめた!?「ノーレイティング」は日本に広まるのか 学習院大学守島基博教授インタビュー(後編)|人事評価を考える|ダイヤモンド・オンライン

まとめ

人事評価制度の項目及び、現状と今後についてご紹介しました。
人事評価制度は社員のモチベーション、ひいては人材定着率にも関わってくるものなので一度設計して満足するのではなく定期的なブラッシュアップをすると良いでしょう。

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